克尔科里恩提出了

80

亿美元的

诉讼

指控戴姆勒公司的老板施伦普

1998

年许诺

实现一场“

同等地位的合并”是“

撒下弥天大谎”

人们普遍认为

90

年代初使克莱斯特公司免于破

产的时髦设计样式和大刀阔斧地削减成本费用

功劳应归于公司总裁鲍勃・

鲁茨

。但是

克莱斯特

公司的董事长鲍勃・

伊顿对鲁茨的名气不满

因此

合并后没有让他担任任何角色

。因此

鲁茨离开

随后离开的还有

10

多位高级经理

包括制造

专家丹尼斯・

波利和即将于年底退休的设计部门主

任汤姆・

盖尔

用一位汽车工业分析员的话说

经是克莱斯特公司的灵魂的人物退出了

”离开鲁

茨的驾驶

克莱斯特公司丧失了纪律性

它的新车

型制造成本暴涨

同时

很难集中克莱斯特公司职

工的力量

。合并后企业文化整合的冲突已经公开

且有愈演愈烈之势

并购过程中的文化整合问题

笔者认为

戴姆勒

奔驰公司与克莱斯特公司

合并没有达到预期效果的一个主要原因是合并后的

软性”问题没有处理好

软性”问题通常指企业

中相对于资金

技术等“

硬性”问题而言的管理理

管理制度以及企业文化等问题

而其中一个最

重要的方面就是企业文化问题

本文限于篇幅

重点讨论

软性”问题中的企业文化问题

并购行为的结束并不代表并购的成功

在笔者

看来

导致并购失败的原因很多

其中一个重要原

因就是并购后企业文化的整合问题

因为不同的企

必然存在不同的技术路线

管理风格和文化理

一旦合并

就可能带来巨大隐患

如果处理不

就很容易导致并购的失败

很多人对德国的戴

姆勒

奔驰公司与美国克莱斯特公司合并保留意

就是因为这两家企业基本上保持了“

独特”的

状况

各自追求自身的独特发展

尤其是德国文化

与美国文化还存在着很大的差别

企业兼并后文化整合中存在的问题主要表现在

经济理论与经济管理

2001

年第

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